控制的基本过程包括如下三个步骤：（1）确定标准由于计划是管理人员设计控制工作的准绳，所以从逻辑上说，控制过程的第一步总是制定计划，然而，由于计划的明细度和复杂性都不一样，并且管理人员通常也不可能事事过间，所以就得制定具体标准，按照定义而论，标准是考核业绩的尺度，是从整个计划方案中选出的用以衡量业绩的计算单位，这样就可给管理人员一个信号，使他们知道事情的进展情况，而无需过间计划执行过程中的每个步骤。(2)衡量业绩由于按标准衡量业绩的方法并不总是行得通，理想的做法是：以预见为依据事先找出偏差并采取适当的措施避免偏差。精明而又有远见的管理人员，有时能够预见到脱离标准的偏差，但是如果缺乏这种能力，则需要尽早揭示偏差。如果标准制定得当，又有确切地评定下属人员工作的手段，那么对实际业绩或预期业绩的评价就会相当容易但许多活动都难以制定准确的标准，并且也有许多活动难以衡量。对大批量生产的产品，要规定其工时标准是十分简单的，同样，按这些标准衡量业绩也很简单。但如果是客户定做的产品，由于标准难以制定，则业绩的评定可能比较困难。此外，在工作的技术较低的领域，不仅标准难以制定，而且也难以评价。例如，要控制财务副总经理或产业关系部主任的工作就不容易，这是因为难以制定明确的标准，这些管理人员的上司就往往凭借含糊的标准来衡量，诸如企业财务状况是否正常、工会的态度如何、有无罢工、下属的工作热情与忠诚度如何、业务关系状况以及这个部门的全面成就（对此往往以未遭失败的根据来反证），同样，上司的衡量结果也往往是含糊不清的，同时如果这个部门看来是以合理的成本做出了预期的贡献，并且也没有造成太多严重的错误，如果能以可衡量的成剂来证明该部门管理是健全的话，那么一个笼统的评价也就足矣，问题是：当控制工作不在装配线、车间或计算机上进行时，这项工作就会很复杂，也往往很重要.（3）纠正偏差标准应当反映组织结构中各种不同职位的立场观点，如果按这些标准来衡量业绩，也就便于纠正偏差，管理人员根据委派给个人或群体的任务确切地知道必须在何处采取纠正措施可以把控制看成是整个管理系统的一个组成部分，并且也可把控制同其他管理职能结合起来，纠正偏差的重要性也正在于此。管理人员通过重新制定计划或调整他们的目标来纠正偏差（即运用改变航道原理），他们也可以运用组织职能重新分派任务或明确职责来纠正偏差。他们还可以采用增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，或是最终解雇、重新配备人员等办法来纠正偏差，除此以外，他们也可以用更高明的领导方法如对工作做出更全面的说明和采用更为有效的领导方法来纠正偏差.